Opinion | Travailler dans votre entreprise ou travailler sur votre entreprise

Une vidéo est récemment apparue sur l’un de mes fils d’actualité. On y voyait un homme marchant sur une plage, un téléphone portable collé à l’oreille. La légende disait: «Je ne voulais pas être enchaîné à un travail de 9h à 17h, alors j’ai lancé ma propre entreprise et maintenant je travaille 100 heures par semaine quand bon me semble.» Ça m’a fait rire aux éclats.C’est bien ça, n’est-ce pas? En tant que propriétaires de pharmacies, nous travaillons dans une prison que nous nous sommes nous-mêmes construite. Nous avons l’impression d’être libres puisque nous sommes «aux commandes», mais nous sommes enchaînés 24 heures sur 24, 7 jours sur 7 à notre affaire. Aujourd’hui, je voudrais revenir sur un phénomène qui m’a frappée quelques années après avoir ouvert ma pharmacie: la différence entre «travailler dans son entreprise» et «travailler sur son entreprise».Travailler dans son entreprise, c’est formidable. C’est vous qui fixez les normes de soins, les attentes, les processus, et c’est vous qui tissez les relations. Les patients apprennent à vous connaître. Le personnel compte sur vous. Les médecins s’attendent à ce que vous soyez au bout du fil lorsqu’ils appellent. J’ai toujours pensé que si l’on s’occupait bien des patients, les résultats financiers suivraient. Et bien que cela soit vrai, dans une certaine mesure, cela fait de la croissance un défi. Car pour développer une entreprise, il faut se concentrer sur celle-ci en tant qu’entité distincte, et non comme une simple extension des soins.À lire aussi: Pourquoi la plupart des pharmaciens sont ruinés sur le papier, malgré leurs revenus élevésTravailler sur votre entreprise implique de planifier, de surveiller les flux de trésorerie, de participer à des réunions pour créer des opportunités, de faire de la publicité et de suivre une formation continue axée sur la gestion d’entreprise. Cela induit également les indicateurs tant redoutés. Mais le terme «indicateurs» ne doit pas nécessairement être tabou; ces chiffres vous renseignent sur la santé de votre entreprise – votre trésorerie, votre croissance, vos effectifs.D’après mon expérience, le tournant se produit dans les pharmacies qui atteignent environ 50 000 ordonnances. À ce niveau, vous avez besoin de plus de personnel. Les employés sont les éléments les plus importants de votre entreprise. Et ils représentent une dépense. La hausse des coûts impose de développer l’activité, une tâche complexe lorsqu’on est derrière le comptoir. Je ne suis pas convaincue que beaucoup d’entre nous parviennent à trouver le bon équilibre à ce sujet (moi y compris).Avant, je prenais très à cœur des remarques telles que «Je ne t’ai pas beaucoup vue ces derniers temps!» ou «Oh, tu travailles aujourd’hui!», sachant que même si je n’étais pas derrière le comptoir, je continuais à travailler d’arrache-pied à raison de 100 heures par semaine. Mais si le travail nécessaire au développement de l’activité est moins visible, tant pour votre personnel que pour vos patients, cela ne le rend pas pour autant moins important.Pour ma part, j’ai décidé de me concentrer sur la croissance en réduisant les points de friction. Du point de vue des systèmes (pourquoi les patients viennent-ils, de quoi ont-ils besoin?); du point de vue des patients (s’agit-il d’urgence, de soins, d’accès ou de tout cela à la fois?); du point de vue des médecins (comment pouvons-nous soutenir leur travail et être un partenaire dans la prise en charge?) et du point de vue du personnel (qu’est-ce qui les dérange vraiment au quotidien?). Notre approche axée sur les solutions nous a permis de bâtir des résultats et une croissance solides pour rayonner au sein notre communauté et au-delà.Consultez: Jean Bourcier: comment construire un leadership fortD’autres propriétaires peuvent se développer en mettant l’accent sur leur espace de vente. Certains grimpent les échelons grâce aux technologies de conditionnement. D’autres parient sur les services cliniques. Il n’y a pas de bonne façon de se focaliser sur la croissance ou de travailler sur son entreprise, mais nous devons être prêts à opérer ce changement pour constater cette croissance. Les propriétaires qui réussissent le mieux ne sont pas ceux qui gagnent le plus d’argent. Ce sont ceux qui se sont défini un rôle clairement établi au sein de l’entreprise et qui s’en satisfont. (Du moins, c’est ma définition du succès.)Et ce qui est formidable avec la distinction «sur» ou «dans», c’est qu’il ne s’agit pas d’une alternative binaire. Je passe la majeure partie de mon temps à travailler sur mon entreprise: actions de proximité et réunions avec la communauté, élaboration de procédures opérationnelles standard pour mon personnel lorsque j’accepte un énième projet. Ce n’est que récemment que j’ai commencé à suivre sérieusement les indicateurs clés de performance; non pas pour fixer des objectifs à l’équipe, mais pour comprendre comment soutenir au mieux les opérations grâce à un flux de travail et des ressources adaptés. Mais j’apprécie toujours autant ces journées où je suis dans l’entreprise. Je participe souvent aux premières séances de vaccination contre la grippe, où je rencontre nos patients les plus âgés et les plus démunis, en particulier ceux qui nous sont fidèles depuis le début. Cela me rappelle pourquoi nous faisons ce que nous faisons.Il est très difficile de tout superviser en se trouvant derrière le comptoir, mais occuper cette place permet d’avoir une bonne idée du déroulement des choses. Quelle que soit votre position actuelle, accordez-vous le droit d’explorer l’autre facette de votre activité. Ne serait-il pas temps de vous concentrer davantage sur la gestion de votre entreprise? Peut-être vous sentez-vous un peu déconnecté, et avez-vous envie de faire quelques quarts dans la pharmacie? La manière dont vous organisez vos semaines de 100 heures ne dépend que de vous — n’est-ce pas là, avant tout, la joie d’être pharmacien propriétaire?

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