Le dernier scandale à Santé Québec illustre bien pourquoi rien ne change

Le projet SIFA (Système d’information en finances et en approvisionnement), qui vise à moderniser les systèmes financiers et d’approvisionnement du réseau québécois de la santé, devait initialement coûter 96 millions $. Sa facture pourrait finalement dépasser le milliard de dollars.Ce dépassement survient après les révélations entourant SAAQclic, dont le projet CASA est maintenant estimé à environ 1,1 milliard $. Le problème ne se limite pas au Québec. À Ottawa, les coûts prévus du système Cúram sont passés de 1,75 milliard $ à 6,6 milliards $ depuis 2017, et ses coûts futurs de fonctionnement sont toujours inconnus.Ces projets sont différents, mais ils soulèvent une même question: pourquoi les dépassements de coûts et les difficultés de gestion continuent-ils de se répéter dans les grands projets informatiques publics?Professeure au Département des sciences comptables de l’UQAM, je m’intéresse à cette question à travers mes travaux sur l’audit de la gestion publique et le rôle des vérificateurs généraux, notamment sous l’angle de l’éthique, de la gouvernance et de la reddition de comptes.Des constats qui ne datent pas d’hierCes constats ne sont pourtant pas nouveaux. Dès 2006, le vérificateur général du Canada concluait que plusieurs des problèmes relevés dans les grands projets informatiques persistaient malgré la mise en place, huit ans plus tôt, d’un cadre de bonnes pratiques. Près de vingt ans plus tard, le constat demeure familier.L’application ArriveCAN, mise au point durant la pandémie de Covid-19, en fournit un exemple récent. En 2024, la vérificatrice générale du Canada relevait des lacunes dans la conception du projet, sa surveillance et sa reddition de comptes, au point de ne pas pouvoir en déterminer le coût précis.Avec SAAQclic en 2025, le Vérificateur général du Québec arrivait à des constats semblables. La complexité avait été sous-évaluée et une hausse des coûts de près de 500 millions $ n’avait pas été clairement communiquée aux décideurs.Nous savons donc depuis longtemps que ces problèmes existent. La question est plutôt de savoir pourquoi nous continuons à reproduire des mécanismes que nous savons ne pas fonctionner.Biais d’optimisme et pressions politiquesSi les problèmes sont connus depuis longtemps, pourquoi continuent-ils de se répéter? Une première explication tient à la façon dont les grands projets sont évalués au départ. Les dépassements de coûts ne semblent pas simplement résulter d’événements imprévisibles, car ils sont fréquents et persistent dans le temps. Par exemple, dans une étude de 258 projets réalisés dans 20 pays, des chercheurs ont démontré que la précision des estimations ne s’était pas améliorée sur une période de 70 ans.Deux mécanismes permettent notamment de comprendre cette persistance. Le biais d’optimisme conduit à sous-estimer les coûts, les délais et les risques. À celui-ci peut s’ajouter la représentation stratégique, une présentation volontairement plus favorable d’un projet dans un contexte où existent des pressions pour obtenir son approbation. Ces deux mécanismes peuvent coexister, mais les pressions politiques et organisationnelles peuvent prendre davantage d’importance lorsque les enjeux sont élevés.Une fois le projet lancé, il devient également plus difficile de revenir en arrière. C’est le phénomène d’escalade de l’engagement. Les ressources, souvent importantes, déjà investies peuvent favoriser la poursuite d’un projet malgré l’apparition d’informations qui devraient conduire à le remettre en question.On peut donc très bien connaître les erreurs du passé et les reproduire quand même. Les mécanismes qui favorisent leur répétition interviennent autant au moment de décider d’un projet que lorsqu’il faudrait accepter de le réexaminer.Que faudrait-il changer?Pour éviter ce genre de piège, une première piste consiste à intervenir avant que le projet ne soit trop engagé. Des chercheurs suggèrent de comparer d’abord l’estimation d’un projet aux coûts et aux résultats de projets similaires, plutôt que de partir d’une estimation construite uniquement à partir du projet lui-même. Cette vue de l’extérieur permet de mieux tenir compte du risque réel et de réduire l’effet des biais qui influencent les prévisions.On pourrait aussi être tenté de soustraire davantage la gestion des grands projets aux pressions politiques en donnant plus d’autonomie aux gestionnaires. L’idée n’est pas nouvelle. Des chercheurs ont notamment évoqué l’idée de la séparation entre l’élaboration des politiques et leur mise en œuvre était notamment au cœur de certaines réformes de la gestion publique.Mais cette séparation a ses limites, car une plus grande autonomie peut certes clarifier les responsabilités et réduire certaines interventions politiques, mais elle peut aussi diminuer la capacité de contrôle des élus et rendre les lignes de responsabilité plus difficiles à suivre.La réponse n’est donc pas de sortir le politique des projets, mais de créer une distance suffisante pour permettre une évaluation indépendante, sans faire disparaître la responsabilité politique. Une avenue possible serait de soumettre les estimations de coûts, d’échéanciers et de risques des projets les plus importants à une validation indépendante avant leur autorisation.Ces pistes se retrouvent d’ailleurs dans les recommandations issues de l’enquête publique sur le projet CASA, qui propose notamment d’établir des mandats d’audit interne continus pour les projets majeurs, de limiter la taille des projets pour éviter les mégamandats et d’obliger la publication de tout dépassement de coût important dès qu’il survient. Il ne s’agirait pas de décider si un projet doit aller de l’avant, mais de vérifier la robustesse de l’information sur laquelle cette décision repose. La décision demeurerait ainsi politique, mais les hypothèses qui la soutiennent seraient soumises à un regard extérieur.Cet article est republié à partir de The Conversation sous licence Creative Commons.

Le dernier scandale à Santé Québec illustre bien pourquoi rien ne change

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